借鑒 ｜ 雷軍：”合伙人制+眾籌制“是未來主流創業模式

雷布斯團隊描述

創業成功最重要的因素是什么？

最重要的是團隊，其次才是產品，有好的團隊才有可能做出好產品。

面對我們這家剛起步的創業公司，有些面試候選人還會猶豫，這時候怎么辦？

雷總和我們創始人團隊，輪番上陣面談，有很多都是一聊就近10小時。小米手機硬件結構工程負責人**次面試是在雷總辦公室，從中午1點開始，聊了4個小時后憋不住出來上了個洗手間，回來后雷總說我把飯定好了，咱們繼續聊聊。后來聊到晚上11點多，他終于答應加盟小米。過后他自己半開玩笑說：趕緊答應下來，不是那時多激動，而是體力不支了。

在小米成立**年，雷總花了絕大多數時間做的事情就是找人！

其中搭建硬件團隊花了最多時間。因為我們剛開始的幾個創始人都來自互聯網行業，不懂硬件也沒有硬件方面足夠的人脈。在**次見到現在負責硬件的聯合創始人周光平博士之前，我們已經和幾個候選人談了兩個多月，進展很慢，有的人還找了“經紀人”來和我們談條件，不僅要高期權而且還要比現在的大公司還好的福利待遇，有次談至凌晨，雷總、林斌（聯合創始人、總裁）和我都覺得快崩潰了。

創業其實是個高危選擇，大家看到成功的創業公司背后都倒了一大片。不少今天很成功的企業，當初都經過九死一生。比如說阿里巴巴，馬云帶領團隊1995年做中國黃頁，失敗！接著1997年做網上的中國商品交易市場，算是阿里巴巴雛形，還是失敗了！阿里巴巴今天的商業帝國，大家看到淘寶、支付寶和天貓等明星產品，其實最有價值的是背后的團隊，尤其是馬云和他的18個聯合創始人。

做老板的要負責把整個班子團隊搭好，小米今天的合伙人班子在今天是各管一塊，如果沒有什么事情的話，基本上都不知道彼此在干嗎，也不會管彼此。大家都是自己的事情自己說了算，這樣保證整個決策非常非?？?。

注：真格基金創始人徐小平在近期的演講中著重強調了合伙人的重要性，他表示“合伙人的重要性超過了商業模式和行業選擇，比你是否處于風口上更重要?！崩总娫J真琢磨過阿里巴巴的十多年的創業歷史，包括阿里的團隊，阿里巴巴的合伙人制在黎萬強書中也特意提及，想必對雷軍影響頗深。合伙人對小米的重要性可以參看作為合伙人之一的黎萬強的《參與感》及小米的一眾對手。

員工招聘上，我們的做法是，要用**的人。我一直都認為研發本身是很有創造性的，如果人不放松，或不夠聰明，都很難做得好。你要找到**的人，一個好的工程師不是頂10個，是頂100個。所以，在核心工程師上面，大家一定要不惜血本去找，千萬不要想偷懶只用培養大學生的方法去做。**的人本身有很強的驅動力，你只要把他放到他喜歡的事情上，讓他自己有玩的心態，他才能真正做出一些事情，打動他自己，才能打動別人。所以你今天看到我們很多的工程師，他自己在邊玩邊創新。

我看到喬布斯的一句話，非常震撼：“我過去常常認為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現在我認為能頂50名。我大約把四分之一的時間用于招募人才?！?/span>據說喬布斯一生大約參與過5000多人的招聘，組建由**的設計師、工程師和管理人員組成的“A級小組”，一直是喬布斯最核心的工作。

在小米創辦四年后，我們市場估值100億美元，業界把我們看作創業的明星公司。但在這種前提下，我們找人依然花費巨大的精力。主要因為我們想找的人才要最專業，也要最合適。

最合適，則是他要有創業心態，對所做的事情要極度喜歡。員工有創業心態就會自我燃燒，就會有更高主動性，這樣就不需要設定一堆的管理制度或KPI考核什么的。

創業心態有時更通俗地說就是熱愛，如何持續激發團隊的熱愛？首先，讓員工成為粉絲。其次“去KPI化”。小米內部確實是沒有KPI的。但是沒有KPI，不意味著我們公司沒有目標。小米對于這個目標怎么分解呢？我們是不把KPI壓給員工，我們是合伙人在負責KPI的。但我們定KPI來講，都是定一個數量級，比如說今年要賣4000萬臺，不會去約定如果你完成A檔、B檔、C檔，我就給你一個什么樣的獎勵。我們銷售團隊今年定了4000萬，突然間干到了5000萬，然后立刻拿出一筆錢給大家發了去馬爾代夫度假？我們不會干這樣的事情。在定KPI的時候，其實更多是來判斷一個公司增長規模的階梯，我到底到了哪個階梯上，因為我們把這個信息測算清楚以后，要分配調度資源。相比結果，小米更關注過程。員工只要把過程做好，結果是自然的。

注：雖然沒有KPI，但小米的員工一天工作接近12個小時，而且已經連續4年了！知乎上有人問如何看待小米6*12小時工作制，小米員工大李回復說“堅決反對加班……但是如果是創業就算了，創業意味著工作就是生活……何來加班？我每時每刻都在工作。”

團隊的激勵，就是一個“爽”字。讓員工爽就好，不要追求什么條條框框，也不要生搬硬套。比如說小米的方法也許適合你，也許不適合你。其實最根本來講，我們做企業的管理者，能不能真的把姿態放得更低一點，去跟你的員工打成一片，聽聽他們到底想怎么爽，怎么給予他們參與感、成就感，怎么給予他們足夠的激勵。無外乎就是爽，員工爽，他就會自我燃燒。

雷總感觸最深的一句話是王陽明的“天理即人欲”。我覺得讓人爽的這個問題，如果你愿意去想的話，每個企業都能想明白，主要是看你舍得不舍得的問題。雷總創辦小米的時候，心態很平和、很開放。他已經做了20年企業，早已功成名就，有名有錢。在做小米之前，也是中國最**的天使投資人之一，不缺錢不缺名。不管大家相信不相信，他做小米是夢想驅動的，就是他想做一個足夠偉大的公司，一件足夠偉大的事情。所以在這種時候，從合伙人到我們核心員工，都給了足夠的利益上的保證、授權和尊重。

我看了很多公司，他只跟你說有期權，都是到了臨近上市的時候，才跟你說你的期權是多少。但雷總跟我們合伙人、核心員工一進來就講明白，把很多事情都擺在桌面上。今天人才競爭這么激烈，沒有足夠的利益驅動，純粹講兄弟感情的話，其實很難。

《參與感：小米口碑營銷內部手冊》中說，小米客服工作，只要工作半年以上，工作表現得好，就給期權！

小米內部講忘掉KPI，我們沒有KPI，這個背后是以用戶反饋來驅動開發，響應快速。比如我們MIUI的開發，MIUI的設計師、工程師內部全部泡論壇，我們每周快速根據用戶的意見來迭代。甚至內部獎勵，不是老板今天心情不錯，然后說你做得好，而是全部依靠用戶票選出來，大家公認的好設計才是好。這種力量是循環互動的，當你很認真地對待用戶的時候，用戶也會用心對待你。有玩者之心的團隊，才會真正愛自己的產品，愛自己的用戶，這才是解放團隊真正的核心。

對互聯網時代的公司來講，要走群眾路線，你要鼓動大家的積極性，要鼓勵大家創新的時候，如果都是那種層層匯報的架構，比如有五六層、七八層的層級架構，大家怎么可能會有創新性？我要作一個決策，我說了不算，我要跟七八個領導作匯報，要等兩三個月之后才有意見的回復，工程師怎么會有膽量創新？我們很多用戶都能夠知道某個功能是某位工程師做的，那個模塊是另一個工程師做的，用戶有吐槽，這個工程師就說這個問題反饋我們看到了，會立刻去改。所以在小米研發層級結構是基本三級，一層是員工，一層是核心主管，一層是合伙人，只有這三層。特別是研發部門也不會有正經理、副經理，不會搞得非常復雜。

我們要做整個互聯網轉型的時候，一定要由內而外，先把我們的產品架構和我們的組織結構給梳理好。

粉絲文化首先讓員工成為產品品牌的粉絲。

每一位小米員工入職時，都可以領到一臺工程機，要當作日常主機使用；其次，讓員工的朋友也成為用戶，每位小米員工每月可以申領幾個F碼(F碼，Friend Code，朋友邀請碼，在小米網上的優先購買資格)，送給親朋好友，讓他們也使用起來；最后，要和用戶做朋友。

對于使用自己的產品，很多傳統企業是兔子不吃窩邊草。在小米，我們甚至開玩笑說“讓丈母娘也要用好自己的產品”。

小米內部不僅要求讓員工成為粉絲，甚至還嘗試讓粉絲成為員工。小米新媒體運營團隊，很多都是從粉絲中招聘過來的。

不少用戶在現場體驗過小米之家的服務后，會選擇申請來小米工作。他們說小米的服務和別人不一樣，像對待朋友一樣，用心而且氛圍輕松。小米之家杭州站的店長本來就是一名資深米粉，論壇ID是**的“白板嘯西風”，后來加入小米，并做到了店長的崗位。

傳統做客戶服務都強調制度，但是對于小米的客戶服務，我認為，人比制度重要。

我們的客服部門主管，她做了十幾年的客戶服務工作，經驗非常豐富。2012年，小米的業務飛速發展，用戶數量迅速爆發，客服工作也隨之迅速“壓力山大”。這位主管的到來，為我們的客服團隊帶來了非常寶貴的經驗。不過很有意思的是，她**次來向我匯報工作計劃時，一進我的辦公室就把我嚇到了：她抱進來厚厚一沓的紙。原來那是她非常認真地總結了過去小米所有的客服數據、工作報表，然后根據這些數據和她對我們小米的業務增長預期，做出了多達好幾十頁客服的未來改進計劃。

我花了一個下午好不容易看完，對她說：“做客戶服務這件事情，你是專業的，我是業余的。你搞得這么多圖表和計劃，說實話我看得不大懂。你專業，你自己懂就好了。咱們能不能不要這么多KPI數據？我只給你一個指標：怎么讓你的小伙伴發自內心地熱愛客戶服務這份工作？”

我們每個人都可能會在荒郊野外隨地吐痰，但是當我們穿上西裝打上領帶到鋪著紅地毯的酒店里去的時候，就沒人會這么做了，這是環境給人的暗示。當我們的服務人員在小米之家工作的時候，他們每天統一換上充滿青春氣息的小米T恤或者外衣，他們自然而然地就會在面對用戶時展現出積極青春的笑容。一般售后維修中心的那種大家面無表情走流程，客戶著急，工作人員卻無所謂的場景，在小米之家是看不到的。這和制度無關，用制度規范出來的“服務”，是假的，用環境塑造出來的服務，是真的。

小米之家的內庫要求不但干凈利落，還要美觀大方。小米之家的內庫雖然不對外人開放，但是那里是小米之家的員工每天都要去工作的地方。漂亮的柜子、漂亮的盒子，還有綠色植物、咖啡機和一些精致的擺件……這樣的內庫，讓每個在小米之家工作的員工都能感覺到身心愉悅。

讓員工身心愉悅不僅僅是給員工更好的福利這么簡單。當員工在一個工作環境非常舒適漂亮的地方工作的時候，他有他自己漂亮的換衣間，高端大氣上檔次的咖啡壺，整潔明亮的內庫，員工會從內心感覺到他所做的這份工作所需要的那種品質。

我們提供給一線服務的員工干凈整潔的工作環境，這樣的工作環境，讓大家日常去體會“美”的存在。并且，為了持續地在這樣的好環境中工作下去，他們會自然而然地養成好的習慣，來維護這個環境。因此，當小米之家的員工工作的時候，他們會自覺地把內庫收拾得干凈和整潔；當小米的客服員工在交接班的時候，都會把辦公卡位收拾整齊，把椅子擺放好了再離去。

1、公司越大，老板越累，老板遇到自身瓶頸，公司遇到人才瓶頸、制度瓶頸、文化瓶頸，員工打工心態嚴重，核心人才流失成為競爭對手，必須留住核心人才，激活人才動力；

2、老板愿意與核心團隊分享財富，但是不能用科學的方式給核心團隊加薪、晉升、分紅，配股，不能發揮理想的激勵效果，核心骨干員工工作動力不足；

3、不能科學制定激勵性薪酬策略，沒有績效管理，不能考核員工；有績效管理，但是走形式主義或績效平均主義，不能激發員工動力；

4、中高層管理者遇到能力瓶頸，但不善于開展團隊建設、文化建設，基層員工工作積極性不高，工作效率低，缺乏有效的激勵策略；

5、公司有制度，沒有執行，流于形式；公司有戰略方向，但是沒有形成組織方向，不知道如何建立運營管控機制與平臺；

6、盲目學習阿米巴模式，但無法落地，缺乏文化建設能力，又沒有結合事業合伙人機制，團隊沒有動力和熱情參與阿米巴。

**部分 合伙人核心團隊建設——激發員工核動力

（1）奮斗者文化。解決核心員工工作沒有動力，打工心態嚴重，員工吃大鍋飯，缺乏競爭活力問題；

（2）品牌分考核機制。解決績效管理滯后性問題（糊涂賬），海爾為何放棄360度考核；

（3）合伙人虛擬股份機制。激發員工持續的工作動力的問題（歸屬感，成就感）；

（4）五星級晉升與考核。解決如何用科學的方式給員工加薪、晉身發展，評先進、發獎金、紅包配干股的問題；

（5）阿米巴獨立核算。生產、研發、銷售等戰略部門實行阿米巴獨立核算，并結合內部創業合伙人模式，解決員工動力問題，讓員工成為阿米巴合伙人；

（6）三級合伙人人才梯隊建設，老板不被明星的員工和平庸的員工綁架！

第二部分、五大事業合伙人落地操作模式

（1）【項目合伙人】萬科模式，分公司核心團隊跟投項目，員工出資比例控制在5%，不同級別員工投資限額。這種模式屬于臨時投資型合伙，項目結束，合伙人團隊解散。所以，激勵效果有限，容易造成員工投機行為。（案例：萬科）

（2）【連鎖合伙人】連鎖藥店或醫院，連鎖幼兒園，連鎖服裝店，連鎖地產中介，連鎖培訓機構等。店長與核心骨干員工持有虛擬股份成為公司合伙人，公司為優秀的合伙人設立合伙人虛擬股份或創業基金，有利于公司留住人才和公司業務擴張。（案例：兒童攝影連鎖，幼兒園連鎖）

（3）【生產與研發合伙人】生產部門，研發部門實行在做合伙人變革獨立核算，成為核心員工和管理團隊持虛擬股份成為事業合伙人，公司作為平臺，提供品牌和資金支持，統一戰略方向，合伙人與公司共擔風險，共享利益。（案例：X智能門窗）

（4）【銷售合伙人】電商時代，大區域代理商必死，碎片市場垂直渠道代理才是出路。必須讓核心銷售人才，如大區銷售經理作為公司區域合伙人，取代大區代理商直接服務碎片垂直市場客戶，讓核心銷售人才成為合伙人，讓銷售人才在公司平臺創業，成為小老板，公司做大老板。這是變革的必然趨勢，引爆員工動力，公司業績倍增！（案例：正大集團）

（5）【華為全員合伙人】目前***的合伙人操作模式，員工不必出資，但必須出力，采取華為工分制的優化工具品牌分衡量員工的業績貢獻和文化貢獻，根據貢獻品牌分獎勵合伙人虛擬股份。適合中小型企業建立全面的激勵系統，建立全員合伙人制度，實現五級合伙人。這種模式成為合伙人品牌分運營管理模式。（案例：華為）

第三部分 合伙人體系制度建設

（1）合伙人體系——進入機制；

（2）合伙人體系——利益機制；

（3）合伙人體系——發展機制；

（4）合伙人體系——獎罰機制；

（5）合伙人體系——考核機制；

（6）合伙人體系——退出機制。

第四部分 系統激勵機制

（1）奮斗者團隊，發展內部創業的平臺，讓核心員工成為主人，解決核心員工當家做主的工作動力問題；特別是連鎖服務行業；

（2）股東激勵機制，解決在職股東和離崗股東的利益矛盾問題；

（3）三級合伙人梯隊，解決人才跟不上公司發展速度問題；

（4）預備合伙人分紅配股機制，解決留住核心人才的問題；

（5）五星級員工導師制度，解決培養核心骨干接班人問題；

（6）三級合伙人投資購買虛擬股份，共擔風險，共享利益；

（7）超額利潤分紅法，保證股權利益，同時與員工利益共贏；

（8）加股增發機制，分期配虛擬股激勵法。

第五部分 薪酬與考核機制——激發員工核動力

（1）員工五星級薪酬，五檔十級薪酬策略；

（2）銷售人員提成設計策略；

（3）如何給員工加薪和考核；

（4）OKR考核與品牌分管理機制；

（5）業務團隊高管的對賭考核機制；

第六部分 核心人才梯隊建設——人才輩出

（1）核心人才梯隊建設原則；

（2）雛鷹計劃——打造基層精華；

（3）飛鷹計劃——打造中層骨干；

（4）雄鷹計劃——打造高管領袖；

（5）導師制與輪崗制；

第七部分 企業文化建設——華為奮斗者文化

（1）企業文化——傳播機制；

（2）企業文化——教化機制；

（3）企業文化——考核機制；

（4）企業文化——競爭機制；

（5）企業文化——分享機制；

（6）企業文化——激勵機制；

（7）企業文化落地——4R策略與方法：

       a）入眼工程；  

       b）入腦工程；  

       c）入心工程；  

       d）入手工程。

第八部分 5R高效自運營管理系統——解放老板

（1）目標管理系統——如何制定三級考核目標，如何管控目標；底線目標、考核目標、對賭目標。5R目標管控

（2）責任利益系統——如何制作《崗位說明書》《授權手冊》《五星級十檔薪酬》。

（3）質詢稽核系統——如何高效會議管理，保證有目標必有執行問題；結果稽核、制度稽核、文化稽核。

（4）改善精進系統——如何激活員工操心，員工把公司當家，才會當家做主，為公司操心，讓老板放心；

（5）品牌分激勵系統——如何設計品牌分做執行過程激勵，解決績效考核沒有效果，績效考核必須有高效的運營管理系統支持，才能提升組織績效。

第九部分 合伙人與運營管理模式導入——六步法則

（1）定方向——確定三年戰略目標，明確考核目標

（2）定文化——梳理公司企業文化。

（3）定對象——確定預備合伙人發展對象，進入機制。

（4）定模式——確定操作模式，抓OKR與運營管理。

（5）定考核——確定考核與晉升標準與五星十檔制薪酬。

（6）定退出——確定退出與淘汰機制。